エイチームエンターテインメント社長・中内之公氏　世界戦略の要はIP、グローバル、マルチデバイス

2021年8月、エイチームのモバイルゲームの開発・運営を担うエンターテインメント部門は、エイチームエンターテインメントとして新たにスタートを切った。新会社のエイチームエンターテインメントでは、これまで事業本部長を務めていた中内之公氏が社長に就任。長年の経験で培われた経営手腕と鋭い現場感覚に定評のある人物だ。

また、昨年11月17日には新作『FINAL FANTASY Ⅶ THE FIRST SOLDIER』をグローバルで一斉配信（中国本土を除く）。スクウェア・エニックスの代表作『FINAL FANTASY Ⅶ』の世界観をそのままに、最大75人で繰り広げられるバトルロイヤルアクションゲームだ。

名古屋から世界へと進出するエイチームエンターテインメント。同社の描く未来構想と世界戦略について、中内社長に詳しくお話を伺った。なお本記事のインタビュー取材は2021年11月10日に実施されたものである。

企画・取材：原孝則
執筆：神谷美恵
取材協力：四方香

新会社エイチームエンターテインメント、始動

――2021年8月にエイチームエンターテインメントが発足しました。エイチームのゲーム事業が分社化されたということですが、これまでの体制と比べて何か違いや影響はありましたか。

事業経営という点ではそれほど違いは感じていません。

代表の林（エイチーム代表取締役社長・林 高生氏）はもともと積極的に部下へ裁量を委ねるタイプの経営者です。分社化の主なメリットは意思決定のスピードアップですが、その点は以前から十分なスピード感をもってやってきましたし、今後もその体制は変わりません。

――なるほど。では社員の方々はどのように受け止めていらっしゃるのでしょうか。

エイチームエンターテインメントの発足で変わったのは、むしろ現場のスタッフかもしれません。意識が変化していくのを日々感じます。分社化によって、エイチームが提供するサービスの一分野としてのモバイルゲーム事業だったのが、ゲーム開発を本業とする会社に生まれ変わったわけです。

当たり前ですが、ゲーム会社は面白いゲームを作れなければ立ち行かない。そういった、ある種の危機感とプライドがスタッフの意識を刺激したのでしょう。リモートワークでは画面越しのコミュニケーションが主ですが、それでもスタッフ一人ひとりの雰囲気が変わってきたのがわかります。

――ゲーム業界では新型コロナウイルスの感染拡大を契機にリモートワークが一気に普及しました。エイチームの導入状況はいかがでしょうか。

弊社（エイチームエンターテインメント）を含め、エイチーム全体でリモートワークを取り入れています。

ただゲーム開発にはハイスペックなマシンが必要な業務も多く、原則は在宅勤務ですが、スタッフの希望に応じてオフィス勤務も選択できるようにしています。また、入社1〜2年目の新卒社員の方には可能な限りオフィスに来てもらっています。エイチームのカルチャーを学ぶためにはどうしても必要なことだと思うので。

――リモートワークでは顔を合わせることの大切さをより強く感じるようになりました。

そうですね。ゲーム開発はリモートワークと親和性が高く、組織全体ではパフォーマンスが向上したと言えるでしょう。社員へのアンケート調査では感染収束後もリモートワークの継続を希望する声が多数寄せられました。

在宅勤務が前提となってからは人材採用でも地理的な制約が緩和され、様々な働き方を柔軟に提案できるようになっています。

その一方で、メンバー間や職種間の相互理解といったヨコの繋がりを維持、発展させていくためにはもう一工夫必要かな、と。

――コミュニケーションの質と効率化のバランスを取りながらリモートワークを継続していくことになりますね。

その通りです。新しいワークスタイルとチームビルディングの両方を実現できる環境を整えていくことが重要だと思っています。　

停滞期の教訓から学んだグローバル視点

――ゲーム会社として生まれ変わったと仰っていましたが、エイチームエンターテインメントの事業方針はどのようにお考えでしょうか。

最も重要なコンセプトはIP、グローバル、マルチデバイスの三本柱です。

これまで私たちはスマートフォン向けのゲームアプリを開発してきました。その経験と技術を応用し、今後はPCおよびコンソール向けゲーム市場にも打って出るべきだと考えています。

新しい生活様式ではゲームがより身近に、より不可欠なエンターテインメントになりました。ゲーム産業はワールドワイドでおよそ20兆円もの市場規模に達しており、この成長分野に乗り出さない手はありません。ハードの垣根を越え、国境を越え、私たちのゲームをより多くの人々へ提供する。この世界戦略にはグローバルで通用するIPの獲得が必要と考えています。

その戦略に基づいて開発されたのが、新作の『FINAL FANTASY Ⅶ THE FIRST SOLDIER（以下、FF7FS）』ということですね。

『FF7FS』はエイチームエンターテインメントにとって事業的にも技術的にも非常にチャレンジングなタイトルとなりました。

また私自身にとっても『FINAL FANTASY Ⅶ』（1997年, PlayStation）は特別な作品です。25年前、スクウェア(後のスクウェア・エニックス)でアルバイトをしていた私が人生で初めて本格的なゲーム開発に関わったタイトルが『FINAL FANTASY Ⅶ』だったんですよ。

――25年経って『FINAL FANTASY Ⅶ』についに戻ってきましたね！

当時はまだアルバイトでしたが、やはり感慨深いものがありますね。

――スクウェアで経験を積んだ後にエイチームへジョインされたのですか。

しばらくの間、フリーランスのプロデューサーやディレクターとして大手ゲーム会社を中心に色々なプロジェクトに参加しました。言わば武者修行ですね。それからいくつかの会社経営を経て、エイチームに入社したのは2009年、もう12年前になります。

――『FINAL FANTASY Ⅶ』の記録的ヒットによって1997年は日本のゲーム市場が勢いづいた年だったと言えるかと思います。それから数年後、市場規模は急速に縮退し、携帯型ゲーム機が登場する2004年前後まで業界各社は長い冬の時代を耐え忍ぶことになるわけですが、この大きな転換期を当時はどのように捉えていたのでしょうか。

ゲーム業界の冷え込みについて、当時はファミコン世代（1965年～1977年前後に生まれた世代）のゲーム離れが原因だとする見方をよく耳にしました。ファミコン世代が進学、就職、子育てなどのライフイベントに遭遇し、ゲームで遊ぶ時間がなくなってしまったのだろうと。

しかし私はその考え方に懐疑的でした。『FINAL FANTASY Ⅶ』は国内で300万本以上売れたにもかかわらず、数年で需要が急激に落ち込んでしまうなんて、はたして就職や子育てだけが理由だろうかと疑問に思わずにはいられませんでした。

――市場の縮退はユーザー側の理由だけではないとお考えだったのですね。

当時CGデザイナーだった私の目線からは実情が少し違って見えました。1997年時点では確かに日本のゲーム会社が最先端の技術を有していたと思います。海外ディベロッパーのゲームも面白かったのですが、クオリティ面では日本ほどではなかったものが多かったです。

けれどもPlayStation 2（SCE, 2000年）が発売される頃には技術水準もほぼ同等か、それ以上になってしまいました。日本のゲーム市場が長い停滞に陥ったのは、海外ディベロッパーが世界シェアを拡大させたことが一因ではないかと考えています。

スクウェアを含め、あの頃の日本のゲーム会社は国内需要中心のゲーム作りとなっていました。ですが、海外ディベロッパーは北米、欧州、そして日本を含むアジア諸国でグローバルレベルのポートフォリオ戦略を展開していました。

やがて各国で成功を収めた彼らは潤沢な利益を獲得し、それを新たな技術開発へと投資していった。そうやってわずか数年で日本のゲーム会社と海外ディベロッパーは立場が逆転してしまったのです。

――日本のゲーム会社は近視眼的な戦略にとらわれていたために、海外進出のチャンスを不意にしてしまった。だから世界市場を穫ることができず、市場の停滞を自ら招く結果となったと。非常に説得力のある説です。

そう考えると、あの“冬の時代”が教訓として生きてきます。今、日本のApp Storeでセールスランキングの順位に一喜一憂するだけで本当にいいのだろうかと。私たちはもっと広い視野でマーケットを見るべきだと考えました。

――まさにIP、グローバル、マルチデバイスの発想ですね。

はい。『FF7FS』は世界一斉配信（中国本土を除く）で展開しています。私たちにとって初のバトルロイヤルゲームとなりますので、各国のユーザーの皆様からのご意見をいただきながら、迅速な改善とアップデートを続け、世界中で楽しんでいただけるゲームに育てていきたいと思っています。

ノウハウを継承しながら、ロングランタイトルを生み出す

――バトルロイヤルゲームは『PUBG Mobile』（KRAFTON, iOS / Android, 2018年）、『荒野行動』（NetEase, iOS / Android, 2017年）の2大ヒットタイトルにユーザーが集まる中、2021年には『Garena Free Fire』（GARENA INTERNATIONAL, iOS / Android, 2017年）が『原神』『ウマ娘プリティーダービー』に次いで、グローバルで急成長を遂げたモバイルゲームとして選ばれました（App Annie全世界における急成長ゲームアプリランキング）。韓国、中国、東南アジアのディベロッパーが名を連ねるところに日本企業が割って入るとは全くの予想外でした。

エイチームがバトルロイヤルというジャンルに挑むことになったのは、社内のプロデューサーから分厚い企画資料を渡されたのが始まりでした。スクウェア・エニックス様と一緒に日本発のバトロワを世界に届けようという内容でした。

――開発プロジェクトのGOサインを出す決め手は何でしたか。

ポイントは２つありました。

ひとつは、バトルロイヤルゲームが世界で人気を博して急成長していること。もうひとつは、おっしゃるとおり日本のゲーム会社がまだ手を付けていない分野だったからです。

当時市場に出ていたモバイル向けのバトルロイヤルゲームはいずれもオリジナルキャラクターが主だったので、グローバルで広く認知されているIPを起用すれば、世界進出の勝機は十分にあると考えました。その反面、技術的な課題は多かったですね。エンジニアのみんなには開発の間本当に苦労をかけました。

実は『FF7FS』の開発はほぼエイチームエンターテインメントの内製で、アウトソーシングしているのは一部のアセットくらいなんです。

最近は『少女☆歌劇 レヴュースタァライト -Re LIVE-』（2018年, iOS / Android）などの有名IPのゲームを運営するようになり、もしかするとエイチームはマーケティングが強い会社という印象を持っている方もいらっしゃるかもしれませんが、実態はかなり“技術の会社”だと私は思っています。

――積極的な海外展開は高い技術力によって支えられているのですね。

はい。『FF7FS』における大量の通信アクセスを高速で処理する技術は、過去のフィーチャーフォン時代のヒットやスマホゲームの海外展開で得たノウハウがベースとなっています。昔取った杵柄と言いますが、エンジニア一人ひとりの経験を組織全体の形式知、暗黙知として継承していくカルチャーが、“技術の会社”たる所以だと思います。

――ゲーム業界は勤続年数が比較的短いと言われており、知識やノウハウの継承が難しいという側面があるのではないでしょうか。

そうですね。だからこそ、大切なのは「コストを削っても人は削らない」ことだと考えています。ゲームは人の持つ技術の結晶のようなものです。

通信技術と描画技術が花形分野といわれていますが、大切なことは他にも多くあります。サーバーの機種を見直したり、クラウドと物理環境を組み合わせてインフラリソースを最適化したり、地道なコスト削減を日々重ねていくこともまた素晴らしい技術です。努力を続け、スキルを磨く「人」にこそ価値は宿ると考えています。

デザイナーやマーケター、ローカライザーも同じです。業務と経費の両面で贅肉（ぜいにく）は徹底的に削ぎ落とし、「人」に投資する。「人」が育てば、知識が生まれる。その知識が組織へと還元され、会社全体が大きくなる。

そのナレッジサイクルを10年以上継続してきたことが今の私たちにとって最大の強みになっています。

――厳密なコストコントロールとナレッジマネジメントで継続力を強みにする。一見地味なようですが、負けないための確かなコア・コンピタンスですね。継続力という点では、エイチームエンターテインメントは長期運営タイトルを多く保有しています。これも中内社長の方針を反映してのことでしょうか。

はい。オリジナルタイトルで主なものは『ダークサマナー』（2012年, iOS / Android）が10周年、『ユニゾンリーグ』（2014年, iOS / Android）は運営9年目、『ヴァルキリーコネクト』（2016年, iOS / Android）は運営6年目ですね。一番長いのは『エターナルゾーン』（2006年, iOS / Android、フィーチャーフォン）で、運営16年目になります。

IPのフランチャイズタイトルは『少女☆歌劇 レヴュースタァライト -Re LIVE-』が10月に3周年を迎えました。ロングランタイトルも採算が取れている限り、できるだけ長く運営を継続すべきだと考えています。

――配信開始後わずか半年でサービスを終了するタイトルもある中、市場トレンドとは対照的な運営方針を採用しているのはなぜでしょう（関連記事）。

やはり、自分が遊んでいるゲームのサービス終了は一番悲しいことですから。ゲームビジネスはスマッシュヒットも大切ですが、ワクワクするゲームであり続け、愛着を持っていただくことも大切です。

実は弊社にも早期に終了してしまったタイトルが2つほどあります。どうしても採算が合わず、泣く泣くサービス終了を決めたのですが、今振り返ってみればやはり後悔が残る判断でした。諸々の理由があったにせよ、ユーザーの皆様を悲しませる結果となってしまったことは悔やんでも悔やみきれません。

同じ轍を踏まないためにも、現在運営中のタイトルはまず運営の継続を最初の目標としています。

――運営継続のコツを是非伺いたいです。

戦略的なコストコントロール、つまり単なるコスト削減ではなく、必要なところに必要な分だけ投資をする。コストを掛けるべきポイントをいかに見極めるかが重要です。

同時に、やはり早期に海外進出してグローバルでシェア拡大を狙っていくべきだと考えています。仮に日本国内での売上が計画通りに推移していなかったとしても、別の地域の売上で埋め合わせることができます。地域の特性に合わせて適切に予算を分配できれば、国内市場一本立ちよりもずっと運営継続がしやすくなるはずです。

たとえば『ヴァルキリーコネクト』はアメリカ、韓国、台湾にも熱心なファンが多く、海外での収益が運営継続に大きく寄与しています。『ヴァルキリーコネクト』以外のタイトルも基本的には同様の収益構造になっており、『FF7FS』が世界一斉配信に踏み切ったのも、海外でのシェアを早い段階で確保するためです。

――エイチームエンターテインメントはもともと海外志向が強かったのですか。

案外そうでもないんです（笑）。私たちはどうも後発参入のパターンが多くて。先発企業がすでに国内市場で一定のポジションを獲得してしまった頃にやっとリリースして、日本でナンバーワンをとれないので、日本以外の各国で一定のシェアを獲得する戦略を選択せざるを得ない場面が当初少なからずありました。

――それは意外ですね。

たとえば『ダークサマナー』は、日本がカードゲームのブーム真っ只中だった頃にリリースされたタイトルです。でも、グローバルスタッフの意見を取り入れながらイラストをハイファンタジー調のデザインに統一することで海外ユーザーの獲得に成功しました。

『ユニゾンリーグ』もみんなでワイワイ遊べるRPGとしてかなり自信があったのですが、他社の競合タイトルが先にリリースされてしまいました。とはいえ、ゲーム自体の出来栄えにはそれなりの自負があったので、それなら日本では一番のポジションはとれなくとも、世界では一番面白いリアルタイムRPGとしてやっていけばいいじゃないかと（笑）。

――すごいポジティブ思考ですね！　なかなか無い発想というか……。

はい（笑）。実は、オートバトルRPGの『ヴァルキリーコネクト』もこのジャンルとしては後発で……。中国で爆発的にヒットして、一番人気を集めていた『刀塔传奇 （Soul Clash）』（2013年, 龙图游戏 Longtu Game、日本リリースは2015年、現在はサービス終了）のセールスを見たとき、このブームはいずれ日本に上陸してくるだろうと思いました。

実際、翌年には『サマナーズウォー』（Com2uS, 2014年）が日本に来て、『ヴァルキリーコネクト』はそこからさらに1年後のリリースでした。ちょうど国内でオートバトル系RPGが本格的に流行り始めたタイミングでリリースできたので、『ヴァルキリーコネクト』は滑り出しから快調でした。これは、世界市場のトレンドを日本に輸入したパターンですね。

――考えてみると、『少女☆歌劇 レヴュースタァライト -Re LIVE-』は『ラブライブ! スクールアイドルフェスティバル』（開発：KLab, 2013年）や『バンドリ！ ガールズバンドパーティ！』（開発：Craft Egg, 2017年）のブシロードIPでは後発と言えますね。

はい。後発としてジャンルに挑むという戦い方が多かったですね。『FF7FS』もバトルロイヤルゲームとしては後発タイトルにあたります。先発企業はこれまで以上に手強い競合ばかりですから、気を引き締めてリリースに臨まねばと思っています。国産、大型IP、そしてRPGの要素も盛り込み、これまでにない新しい体験を提供できるゲームに育てていく所存です。

これは私たちにとって、技術面をはじめ全ての面で成長のチャンスでもあります。後発の優位性を活かしつつ、世界のユーザーの皆様に楽しんでいただけるよう、エイチームエンターテインメント全社を挙げて挑戦していきます。

――『FF7FS』は私自身、とても楽しみにしています。興味深いお話しをありがとうございました。

こちらこそ、ありがとうございました。

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